临近年末，想必很多公司的年终奖也操持起来了。与年终奖紧密相关的绩效考核也引发热议，日常工作中不乏听到这样的抱怨：
抱怨1 ：每个人的绩效得分都在90分以上，而公司的目标完成率只有50%多 ，总经理十分不解，总裁一脸愤怒！
抱怨2：公司严格执行绩效管理制度，员工也是多劳多得，似乎一切照常。但是企业仍旧千疮百孔，客户投诉不断，董事长很无奈：绩效考核也很到位，奈何问题依旧存在 ，企业发展仍旧困难重重？
那，这样的考核到底价值何在？要不要持续？小公司要不要做绩效考核？
绩效考核如此不堪，问题究竟是什么？
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1、绩效管理太过功利！
想必绝大多数公司都有过绩效管理，做得简单的直接把考核分数跟绩效工资挂钩，做得复杂的或许会考虑到员工的评优、晋升、培训等。总之，绩效考核总是会应用在某个地方 ，影响到员工的「钱袋子」。
员工会说，绩效考核就是用来扣钱的；业务主管会说，绩效管理就是得罪人瞎折腾，每天那么忙，哪有时间填那一堆表，找那一批人谈话？在重重阻力下，绩效管理还如何推行？
那如果绩效管理结果不直接应用在考核分数及评优晋升 ，那还要绩效管理做什么呢？我们来看看「谷歌——一家品牌价值超过苹果的高科技公司」的例子：
所有员工每季度初设定OKR（ObjectivesandKeyResults，即目标与关键成果法：如果你设置了激进的目标却没有完成，你不会被惩罚；如果你完成了目标甚至超额完成目标也不会获得奖励）。
季度末给OKR打分 ，OKR跟评级不直接相关，也不跟奖金挂钩。真正的评估公司在每半年会对全体员工进行一次。主要是覆核员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更业务职级和薪酬。
由于不直接跟员工的「钱袋子」相关，员工会认为打分是对工作能力及业绩的评价。公司通过评估结果发现员工不足，从而提供适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质 ，创造更好的绩效 。
2、考核不出绩效，只有管理才会产生绩效 ！
驱动企业发展的三驾马车——战略、文化和管理，在我看来，在很多企业并没有做好，导致战略是模煳的，文化是形式的，管理是经验的。企业做不好管理，再好的战略也是空谈！
绩效不会天然形成 ，要靠职业化的管理去促成，绩效管理就是让大家更好地实现目标的工具 。
那么 ，什么是绩效管理呢？
首先，绩效管理是连结目标和执行的纽带。没有绩效管理或绩效管理不到位，就一定不会有强有力的执行。
其次 ，绩效管理是方法。成功的企业需要科学的管理，好的管理者需要有职业化精神和职业化管理方法，其中之一就是要求管理者具备绩效管理的理念和掌握绩效管理方法。
再次，绩效管理是系统 。是目标设定、自我评价、同事评价、校准会议、绩效面谈等环节串联形成环环相扣的闭环。
另外，从产品服务及用户体验角度来讲，我们需要理清：要想使绩效管理真正落地 ，从制度设计层面就要回答这个问题：绩效管理这款产品是否对业务主管及员工是「有价值的」？
只有管理强，才能企业竞争力的强。而塑造强竞争力，关键在于绩效管理。无论是个人职业生涯发展，还是企业想成为可持续发展企业，绩效管理一定是所有核心中的核心。
3、结语：小公司要不要做绩效管理？
小公司规模小 ，行动快捷，机制灵活，个性化强，不要搞什么「考核模式」 。尤其不要去定义「绩效管理」与「绩效考核」的区别，也不要去区分考核是哪个部门的事。很简单，赶紧停止争论，谁能干就让谁干，谁干得好就奖励谁!有那么复杂吗?
所以 ，首先就要求在思维上打破条条框框，这就是我们所谓的「解放思想」，思想不解放，陷进那些看似美妙的工具和方法里出不来 ，就会捆住手脚、作茧自缚，结果让考核走向了反面，起到了相反的作用。岂不知 ，最好的考核就是手中无剑，心中有剑!
那么，小公司的考核，为什么不能向大公司学习，搞成体系，搞成大而全的东西?说到底，一个东西太完美，就很少人能搞懂，一个很少人能搞懂的东西，再完美也不能产生生产力，不能产生生产力也就是一堆废纸!所以，小公司的考核 ，要简单，要能够聚焦。那么，究竟什么是聚焦?很多专家们往往给不出很简单的答案 ，只能跟你解释什么是聚焦战略，什么是20/80原理，什么是目标层层分解，什么是柏拉图……总之，搞的越来越复杂 ，越来越让人听不懂，如果你能随便就懂了，那人家专家还能成其为专家吗?
其实，我就常跟人家说 ，所谓聚焦，就是需要什么，就考核什么!不需要的 ，就不要考核!但现实却不是这样，我们见了无数的小公司 ，明明要东，却非要考西，明明需要客户和市场占有率，却非要考核利润率，明明要销售业绩，却偏偏每天要考核销售人员出勤率，明明要绩效，却偏偏衡量人的能力……
于是，就有人担心了，我需要什么就考核什么，那其他的东西兼顾不到怎么办?我告诉他 ，很简单，人的精力和关注点都是有限的，一个阶段一个时期只能有一个重点，而你考核的就是这个重点，至于以后将发生什么 ，等要发生了再考核也不迟，考核是死的，人是活的，尤其对于小公司就应当这样，要能够快速的适应市场变化，要能够迅速的调整策略，否则 ，你拿什么生存?考核，说到底，要起到一个导向作用，如果没有导向作用，那你的考核基本上就废了!更遑论什么绩效计划、绩效反馈、绩效谈话那些舍本逐末的东西 。
最后关于绩效管理需要说明的就是，你需要什么不是鼓励你什么都需要，你什么都需要就等于什么没说!所以一定要分辨出什么是当前最重要的东西，什么是未来最重要的东西，有了「最」字，才是最重要的!
实战问答
我想谘询下，我们公司现在人数在45-50人左右 ，有没有做绩效的必要？老板有做绩效的想法，但要拿现有工资中的30%做绩效工资，多数员工有想法 ！如果要做绩效，怎样实施效果会好些呢？请大家多多指教 ，谢谢啦！
解析1：
循序渐进 。现有工资最好不要动，绩效可以试行起来 ，先不与薪资挂钩 。然后等待增资的时候 ，把增资的那部分作为绩效薪资做进去。这样员工就不会多想了。
解析2 ：
1、是否要做绩效与公司规模无关，与整体工作效率、员工状态月关系 。而且现在无论什么性质的、规模的都会喊着要做绩效，所以做是必然的；
2、观点：要做绩效，先把你们的薪酬先做好，没有合理公平的薪酬，还要分出30%做绩效显然员工无法接受；
3、薪酬可以做一些调整 ，向关键岗位倾斜。同时薪酬可以适度的提高，但在整体提高的基础上划分30%来做绩效的浮动工资。这样做的不好就等于降薪；做的好相当于提薪了；
4、绩效要做的话目标、标准、考核依据很重要。另外绩效要注意有奖有罚，同时把奖罚的分界点定义好，不能太过容易但也不能定一个无法完成的目标，否则无法达到激励的效果；
5、可以先在关键部门试行 ，设定一个时间段的缓冲期 ，同时注意员工的反馈及时改进，这样员工的接受度会大大提高 。
解析3：
做不做绩效与你公司的管理规范程度有关，你们各项制度建全 ，执行到位，薪酬和绩效的管理制度也配套很好 ，可以做绩效考核，至于怎么考，如何考，要结合你们公司的实际情况和岗位性质制定考核方案。对你们老板要拿出工资的30%做绩效工资，这样做为尝不可，但是要保证至少80-90%的人拿到的工资和之前持平，没有减少，5-10%的人高于原工资，5-10%低于原工资 ，这样才能真正发挥绩效考核的作用。不要让员工感觉增加绩效考核是变相减工资或者做绩效考核让员工很难达到，这样员工当然就会有牴触情绪了。